Разбираем основную управленческую отчётность, которую надо вести независимо от размера ресторана, кафе или бара. Рассказываем, с помощью каких отчётов можно увидеть реальное положение дел в заведении, не допустить кассовых разрывов и принимать эффективные управленческие решения.
Рестораторы уделяют много внимания качеству блюд и обслуживанию, интерьеру, атмосфере, посещаемости заведения. Всё это правильно и необходимо, но есть один момент, который многими упускается. Управленческая отчётность не обязательна, как бухгалтерская, но её роль не стоит недооценивать. Она помогает увидеть реальное положение дел и предотвратить кризисные ситуации. Рассмотрим основную отчётность ресторана, на которые должен опираться собственник бизнеса или управляющий.
Галина Позднякова
Преподаватель в РЭУ им. Г. В. Плеханова на кафедре «Ресторанного бизнеса», основатель консалтинговой компании в сфере гостеприимства
PANGA GROUP
Погнали?
Вступай в Telegram-чат для рестораторов и экспертов HoReCa: общение, новости, тренды, инсайты, лайфхаки, партнёры.
Отчёты для анализа прибыли
Отчёт о движении денежных средств (ДДС, cash-flow)
В нём видны потоки денег из всех доступных источников — и что заработали, и что потратили. Общий поток складывается из трёх категорий:
- Операционный. Доходы и расходы от основной деятельности: поступления от клиентов, выплата зарплаты, налогов и арендной платы, расчёты с поставщиками.
- Инвестиционный. Расходы, связанные с развитием бизнеса: покупка мебели, оборудования, помещения, транспорта.
- Финансовый. Привлечённые средства и выплаты по кредитам и займам.
Все эти потоки взаимосвязаны: из доходов с одной категории совершаются расходы в другой. Положительная разница между поступлениями и расходами означает, что всё хорошо, денег хватает. Отрицательная сигнализирует о появлении кассового разрыва — временной нехватки денег для обязательных платежей: аренда, зарплата, налоги, обязательства перед поставщикам и так далее.
Иван* владеет сетью кафе. 3 апреля он получил очередную партию коровьего, безлактозного и растительного молока. Но с поставщиком Иван работает на условиях отсрочки платежа — рассчитаться надо только 17 апреля. Деньги на счёту имеются, всё здорово. Он задумывался об управленческих отчётах кафе, но руки как-то не доходили.
Внезапно закрывается кофейня неподалеку, её хозяева продают почти новое оборудование с хорошей скидкой. Иван решает, что такое выгодное предложение нельзя упустить. На эту покупку ушли и деньги, предназначенные для расчёта за молоко. Неудивительно, что в день Х, 17 апреля, бухгалтер Анна Петровна* сообщает, что полностью погасить задолженность перед поставщиком не получится. Извиняться, просить небольшую отсрочку — вот что предстоит сделать Ивану.
Не очень красивая ситуация, которой можно было бы избежать. Если бы Иван пользовался отчётом о движении денежных средств, он бы точно знал, какая свободная сумма у него есть на конкретную дату.
*Все персонажи выдуманы, а любое совпадение случайно
Благодаря отчёту ДДС можно понять, сколько свободных средств будет в распоряжении на определённую дату. Необходимо только соблюдать три правила: фиксировать абсолютно всё, любую выплату, поступление и перевод, делать это сразу или хотя бы с определённой регулярностью и отмечать планируемые расходы с конкретной датой.
Чем полезен отчёт:
- Демонстрирует, откуда деньги приходят и на что тратятся. К примеру, регулярно и подозрительно много уходит на «непредвиденные расходы».
- Показывает положение дел по разным проектам и направлениям, помогает определить эффективность каждого из них. Пример: понятно, какое заведение из сети самое прибыльное, а какое только «тянет деньги» из остальных.
- Помогает не допускать кассовых разрывов.
- Нужен для банка и инвесторов. Первый хочет понять, будут ли вовремя поступать платежи по кредиту. Вторым важно поскорее вернуть вложенные средства.
Как часто проверять: еженедельно.
Отчёт о финансовых результатах (Profit and Loss statement, PNL)
Показывает за определённый период, работает ли бизнес с прибылью или в убыток. Для этого сравниваются все доходы и расходы компании.
В доходы PNL входят:
- Выручка — доход от основной деятельности за минусом заложенных в цене налогов. В России сюда входят акцизы и НДС.
- Прочие доходы — то, что не попало в предыдущий пункт, но помогло увеличить экономические выгоды компании. Например, деньги, полученные от продажи старой кофейной машины.
В расходы PNL входят:
- Продукты и напитки.
- Расходники — сахар в стиках, сиропы, трубочки и так далее.
- Заработная плата и коммунальные платежи.
- Арендная плата и налоги.
- Маркетинговые расходы.
- Платежи по кредитам и займам и так далее.
Андрей* — собственник ресторана грузинской кухни. За месяц заработал 355 000 рублей на кухне и 100 000 рублей на напитках. Расходы выглядят так: 200 000 ушло на закупку продуктов и напитков, 100 000 — зарплата, 35 000 — аренда.
Может показаться, что вышло 120 000 рублей чистыми. Но владелец ресторана не радовался раньше времени, ведь надо ещё заплатить налоги (25 000) и внести очередной платеж по кредиту (45 000). Андрей открывает отчёт PNL и видит, что чистая прибыль составила 50 000 рублей.
Андрей понимает, что для нормальной работы ресторана необходим отчёт PNL. Андрей молодец — будь как Андрей!
*Все персонажи выдуманы, а любое совпадение случайно
Чем полезен отчёт:
- Показывает, насколько удачными были те или иные управленческие решения. Например, из-за закупки более дешёвой рыбы выручка ресторана снизилась — гости не оценили смену продукта, поскольку пострадал вкус блюд. Или же новая красивая посуда помогла привлечь новых посетителей — люди хотят не только вкусно поесть, но и поделиться снимком в соцсетях.
- Служит индикатором «здоровья». Если чистая прибыль растёт, значит бизнес зарабатывает достаточно для развития и формирования резервов.
Как часто проверять: еженедельно.
Управленческий баланс
Представляет собой отчёт о финансовом положении заведения. С его помощью можно понять, прибылен ли бизнес или нет в данный момент.
И управленческий, и бухгалтерский баланс состоят из активов и пассивов, должны сходиться и нацелены на то, чтобы показать текущее состоянии компании. Главное отличие в том, для чего они составляются.
Бухгалтерский баланс — обязательный документ. Его надо сдавать в налоговую, а в случае ошибок готовиться к штрафам. Не всегда он отражает реальное положение дел. Благодаря творческому мышлению и знаниям бухгалтера баланс показывает всё «как надо».
Управленческий баланс — внутренний инструмент компании. Он показывает настоящую ситуацию в компании. Но, к сожалению, его ведут далеко не все рестораторы.
Чем полезен отчёт:
- Сигнализирует, что собственник забирает себе денег больше, чем бизнес зарабатывает. Это одна из причин, почему статья «Собственный капитал» отрицательная — рассчитывается как разница активов и обязательств.
- Проверяет, правильно ли составлены отчёт о движении денежных средств и отчёт о финансовых результатах, и позволяет выявить несостыковки. Управленческий баланс, как и бухгалтерский, должен сойтись. Если этого не произошло, надо искать ошибку в отчётах.
- Помогает разобраться, почему денег мало, хотя в ОФР видно большую прибыль. Ответ в большинстве случаев можно найти в дебиторской задолженности и запасах.
- Показывает, кому по факту принадлежит бизнес и его активы. Если имеется большая задолженность, а оборудование и мебель куплены в кредит — всё это гипотетически может перейти к кредиторам.
Главное отличие управленческого баланса от ДДС и PNL заключается в том, что отчёты составляются за определённый период времени, а баланс сводится по состоянию на конкретную дату. Важно смотреть все три документа в динамике, чтобы своевременно заметить проблемные периоды, найти причины ухудшений и предпринять нужные меры.
Как часто проверять: ежемесячно.
Отчёт по опасным операциям
Благодаря ему управляющий рестораном может распознать махинации со стороны сотрудников.
На что обратить внимание:
- Отмены предчеков. Возможно воровство через скидки или выдача одного чека разным гостям, где оплата происходит мимо кассы.
- Перенос или удаление блюд. Ситуация, когда одно блюдо гуляет со стола на стол, при этом ещё была отмена предчека.
- Удаление непробитого заказа. Актуально для проектов формата to go. В этом случае сотрудник показал на экране заказ, но не пробил его. Он отдаёт еду или напиток клиенту, а деньги забирает себе.
Если ежедневно выявляется более 10 опасных операций, рекомендовано чётко прописать внутренние бизнес-процессы и правила. Так, сотрудник, выполнивший опасную операцию, должен написать объяснительную с указанием причин. Наберись терпения, поскольку такие меры обычно встречают сопротивление со стороны команды. Но другого выхода нет, все привыкнут. Особенно после десятой-пятнадцатой объяснительной. А ещё обязательно проверь права доступа к опасным операциям в системе. Они должны быть только у менеджера.
Как часто проверять: ежедневно.
Как мгновенно получать сообщения о таких «опасных» операциях и предотвратить их в системе автоматизации Quick Resto. Подробнее
Отчёты для контроля поставок и остатков
Остатки по складам
С его помощью можно посмотреть, сколько продуктов и готовой продукции есть сейчас на складе. Чем полезен отчёт: помогает следить за наличием продуктов и отображает просрочку.
Как часто проверять: ежемесячно.
Отчёт о движении товаров
Показывает, сколько поступило на баланс и списано продуктов. Таким же образом можно учитывать и готовую продукцию. Чем полезен: помогает определить, что и сколько заказать у поставщик и служит как профилактика большого стоп-листа из-за отсутствия нужных ингредиентов.
Для управления меню
ABC-анализ
Все блюда из меню делятся на три категории по критерию количества продаж, выручки и прибыли в рублях:
- Группа А — блюда, приносящие самую высокую прибыль и занимающие 80% в товарообороте.
- Группа В — блюда, занимающие 15% в товарообороте. Критично, чтобы на складе всегда были необходимые ингредиенты для них.
- Группа С — аутсайдеры с долей 5% в общих продажах.
Получив эту информацию, можно скорректировать меню таким образом, чтобы в меню преобладали блюда группы А, а позиции из группы С снизить до минимума. Если в меню заведения ассортимент от 50 позиций, есть смысл проводить ABC-анализ внутри отдельных категорий. Так соусы не будут «соревноваться» с салатами и лимонадами.
Управляй маржинальностью меню и зарабатывай больше в экосистеме Quick Resto. Подробнее
Чем полезен отчёт:
- Выделяет те позиции, где стоит оптимизировать себестоимость. Можно, например, попробовать уменьшить порцию или попробовать договориться о скидке с поставщиком.
- Показывает, где наценку можно увеличить. Речь идёт о блюдах, на который самый высокий спрос и больше всего продаж.
- Указывает, какие блюда надо активно продвигать. Например, предлагать в комплексе с популярной позицией.
Как часто проверять: раз в три месяца.
В своей практике к управленческой отчётности добавляю и основные финансовые показатели: наполняемость, средний чек и так далее. Полезно отслеживать эти цифры от недели к неделе.
Управленческий отчёт как инструмент контроля за бизнесом: какие плюсы
Основная задача управленческого учёта — помочь увидеть реальное положение дел и принимать управленческие решения на основе цифр. Допустим, в ресторане упала выручка. Сначала выясняем, с чем это связано: официанты плохо продают, блюда не очень вкусные или что-то ещё не так. Следующий шаг — решить, какие меры стоит предпринять.
Нередки случаи, когда собственник не допускает управляющего к отчёту о ресторане. Ни к чему хорошему это, как правило, не приводит — последний не видит общей картины, не понимает, какие расходы есть. В такой ситуации управляющий работает максимум со средним чеком и оборачиваемостью стола. Так недалеко и до кассовых разрывов — бухгалтер оплатила счёт сразу же, как только он к ней поступил. По-хорошему должен быть платежный календарь и совместные решения бухгалтера с управленцем: кому, когда и что оплатить.
Другая, но не менее грустная ситуация — у рестораторов в принципе нет желания вести управленческую отчётность. В ход идут отговорки в духе «какие такие отчёты в ресторане — это сложно и много времени занимает», «команда и так небольшая, куда нам ещё одного сотрудника брать». При это без зазрения совести приобретается дополнительный декор, который не даёт прироста выручки. На это средства нашлись, а на компетентного сотрудника денег нет.
Но на управленческий учёт надо смотреть не только как на очередные расходы — он даёт нужные знания и цифры. Зарплата сотрудника, который будет заниматься такими отчётами, стоит оценивать как инвестиции, которые позволят в дальнейшем снять нагрузку с управленца. Руководитель сможет уделять больше времени своим прямым обязанностям и управлять финансами.
Рекомендуем ещё посмотреть запись вебинара «Как организовать управленческий учёт в ресторане или кафе» с Галиной Поздняковой в качестве спикера
Читай письма
Галина Позднякова
Преподаватель в РЭУ им. Г. В. Плеханова на кафедре «Ресторанного бизнеса», основатель консалтинговой компании в сфере гостеприимства
PANGA GROUP
Хочешь стать экспертом публикаций, автором статей или рассказать о своём кейсе?
Конечно!