Как правильно управлять рестораном

Разбираем основы управления рестораном: что учесть, чтобы проект не закрылся в первый год работы.

Методы управления в ресторане, о которых расскажем ниже, в чистом виде не встречаются. Но в ресторанном проекте бывают разные этапы развития, когда нужно выбирать: где-то оперативно взять всю власть в свои руки и жёстко раздать указания, где-то помочь персоналу, где-то взять антикризисное управление рестораном на себя.

Разберём пять стилей управления:

Чтобы грамотно управлять финансами заведения, в первую очередь собственнику нужно структурировать всю информацию. Возьмём, к примеру, затраты на хозтовары и бытовую химию.

Нельзя просто сказать «мы потратили по этой статье 100 тысяч рублей». Необходимо понимать — сколько и куда ушло расходников каждого вида, оценить и сравнить затраты в динамике — сколько они составляют от месяца к месяцу. Допустим, потратили 10 000 рублей на гостевые салфетки. Много это или мало? Чтобы оценить, надо посмотреть на цифры в динамике и в процентах от выручки.

Откуда появляются убытки?

Бесконтрольность расходов. Например, большие расходы идут на интернет-рекламу. Никто из управляющего звена не понимает — она эффективна или нет, но при этом увеличивают эти расходы. Поэтому нужно чётко понимать:

Воровство. Одна из самых распространённых причин убытков. Когда нет контроля за показателями и сотрудниками, нет отчётности в динамике нарастающим итогом, нет сверки остатков — непонятно, вся ли выручка приходит в заведение, а также неясно — что же происходит с расходами. Хищения возможны из кассы, при переводе на карточки персонала, сотрудники могут воровать продукты, бытовую химию, посуду, картриджи для принтеров. Часто доходит до банального воровства выручки из сейфа.

Непрофессионализм сотрудников. Например, повар не умеет обрабатывать рыбу: вместо потерь в 50% он может выкинуть в мусор все 70%. Фактически это убытки — вместо полкило рыбы, которые ресторан может продать, получается 200 или 300 грамм. Потери «съедают» маржу и всю возможную прибыль.

Предотвратить убытки помогает профессиональная команда, которая знает процессы и особенности управления рестораном. Так, если шеф-повар понимает, что и как влияет на показатели, потери будут минимальны. В российских реалиях шеф должен быть ещё и технологом и калькулятором (иногда). Списали, например, килограмм клубники. Повар задаст вопрос «почему?» Её съели, своровали, она сгнила, её неправильно обработали или заказали с избытком? В этом и заключается ежедневная работа профессионалов — отслеживать данные и разбираться в процессах.

Как создать дополнительные источники дохода для ресторана?

Есть такая фраза в американском бизнесе — «вылезти из коробки» (out of the box). Сидя в коробке, человек видит четыре стены. Когда вылезает — видит целый мир. Это также применимо и к ресторану.

Может быть, рядом с рестораном стоит бизнес-центр, которому что-то нужно? Стоит прийти туда, поговорить, предложить услуги ресторана. Если в бизнес-центре проводятся презентации и конференции, значит там может быть потребность в кофе-брейках, которые может организовать ресторан. Но чтобы это предлагать, управляющий должен понимать, как организуются такие мероприятия.

Кейс из практики. Ресторан находится рядом с жилым комплексом премиум-класса. На его территории нет качественных магазинов и ресторанов, а у жителей есть запрос на хорошие продукты и ресторанные блюда. Гостям была предложена доставка отборных и качественных продуктов с рынков. Так ресторан начал зарабатывать на доставке. Потом услуга переросла в рум-сервис: предлагали жителям заказывать приготовление любых блюд, которые хотят. Поначалу использовалась кухня ресторана, но в дальнейшем шефы неоднократно готовили непосредственно на кухнях клиентов. Так появилась услуга «Личный Шеф-повар».

Говоря «нет, это не сработает», «да ну, кому это вообще нужно» и «у нас не получится, ты сам себе ставишь границы, за которые со временем привыкнешь не выходить и даже не смотреть. Это и есть «коробка» в которой ты будешь уютно сидеть, как домашний кот, и лениво поглядывать на чужие успехи.

Основная проблема многих заведений — персонал не воспринимают за людей. Это грубейшая ошибка, ведь успех всего заведения зависит от успешности каждого из сотрудников.

Слаженная работа команды и процессы управления в ресторане строятся из работы отдельно с каждым сотрудником.

Чтобы наладить отношения с сотрудниками, каждого из них нужно принимать как личность: знать, кто чем живёт, разговаривать с ними.Так команда будет видеть адекватность руководителя. Налаживание связей с командой — стратегический ход, который создаёт доверие в коллективе и помогает избежать форс-мажоров.

Не просто Женя, Петя или Катя. Когда вы знаете сотрудников не только по именам, а понимаете, что Катя учится на заочном отделении в университете, у неё платное обучение и есть потребность в деньгах, у Пети двое детей и ипотека, а Женя работает на полставки и параллельно ведёт фитнес-группы как тренер, вы знаете их мотивацию и финансовые потребности. Это позволяет понять: кого в трудные времена можно поставить на грань выживания, а кто это переживёт.

Кто может подставить с невыходом на работу? Почти в каждом коллективе есть сотрудники, которое после бурных выходных могут не выйти на смену. Это нужно знать и учитывать в планировании работы прежде всего управляющему. Например, в коллективе есть сотрудник, служивший в ВДВ, и ему выпадает выходной 2 августа. Ему не стоит ставить смену 3 августа — на всякий случай (прошу не рефлексировать граждан, имеющих отношение к этому прекрасному и уважаемому роду войск, это просто для примера).

Что персонал должен делать и как он это делает? Знать это — ещё один важный аспект управления. Иногда, чтобы отработать все возражения сотрудников, управленец просто должен встать «к станку» и сделать задачу, которую он просит от коллектива. Как минимум это прокачивает авторитет управляющего, потому что сотрудники понимают — если что-то случится, они получат квалифицированную помощь.

При этом управляющий должен вовлекать команду в достижение целей — рассказать, какие стоят задачи перед рестораном, продажи каких блюд надо поднять и почему именно этих позиций.

Всё, что касается учёта, продаж, налогов, бухгалтерской и управленческой отчётностей, лучше автоматизировать. Это помогает повысить прозрачность бизнеса.

Но автоматизировать все технологические операции — это история не для ресторанов. Поскольку специфика нашего бизнеса — люди работают для людей. И заменить роботами живых людей всё же не лучшая идея: такие новшества удачно показывают себя точечно по каким-то концепциям, но не повсеместно. В ресторан идут не только за едой, идут за сервисом, атмосферой, чтобы с кем-то поговорить.

Всё, что касается организации процессов кухни, бара, обслуживания зала — здесь хорошо работают средства механизации: блендеры, соковыжималки, другая техника, которая облегчает ручной труд.

Концерты, бранчи и вечеринки не всегда могут работать в плюс для заведения, и нужны такие мероприятия не каждому проекту. Например, если ресторан находится в жилом доме, про концерты управляющему лучше не думать.

Бранчи — тоже не для всех. Сделать хороший бранч — дорого. Если вы делаете бранч, подумайте, есть ли в шаговой доступности люди, которые придут в заведение? Важна именно шаговая доступность, потому что бранч — мероприятие с безлимитным количеством алкоголя. Иначе это будет просто обычный завтрак в стиле шведского стола.

Например, бранч при плохой организации может оказаться нерентабельным. Если гости будут есть больше, чем заложено в себестоимость, придётся либо поднимать цены, либо ограничивать количество еды, что для бранча недопустимо — еда должна быть безлимитная, также как и напитки.

Помните — первое мероприятие никогда не бывает «в ноль» по окупаемости. Как правило, в начале они убыточны, потому что вы, как собственник, создаёте новую традицию в заведении и приучаете к ней гостей.

Нужно помнить, что любое мероприятие делается, чтобы оживить «мёртвые» часы. В заведениях, где большая доля гостей приходит лишь единожды, мероприятия не нужны. Это касается ресторанов в аэропортах, например. Целевая аудитория таких заведений хочет быстро и вкусно поесть за разумные деньги. Или точка на ВДНХ, где проходят каждый день десятки тысяч человек и где много туристов: там такие активности тоже не нужны, потому гости не возвращаются. А подобные мероприятия работают только на возвратность гостей.

Проблемы начинаются, когда основатель фуд-проекта: