Как правильно управлять рестораном

Эксперт

Анатолий Михеев

Ресторатор, отельер, ментор. Опыт в сфере HoReCa — 23 года. Управлял питанием в Hilton, Crowne Plaza, Barvikha Hotel & SPA, Altay Resort, Доброград. Совладелец ресторана «Авиатор» на Таганке в 2014–2016 годах. Преподаватель Moscow Business School и Русской Школы Управления

miheev.pro

Как правило, все стили управления, о которых я расскажу ниже, в чистом виде не встречаются. Но в ресторанном проекте бывают разные этапы развития, когда нужно выбирать: где-то оперативно взять всю власть в свои руки и жёстко раздать указания, где-то помочь персоналу, где-то взять антикризисное управление рестораном на себя. Именно грамотная комбинация стилей в зависимости от ситуации поможет эффективно управлять заведением.

Итак, разберём пять стилей управления.

1. Авторитарный. Это когда «Я сказал так, и это не обсуждается!». Этот стиль управления рестораном подходит заведению, если в команде есть сильный управляющий, знающий своё дело, и команда ещё не сработанная. «Армейский» стиль помогает быстро наладить работу.

2. Авторитетный. Стиль организации и управления ресторанным бизнесом, когда руководитель мобилизует всех своих сотрудников и говорит: «Команда, нам надо делать это и это». И в рамках своего доверенного круга делегирует полномочия, а сотрудники решают, каким способом они добьются этих показателей. Главное правило этого стиля — авторитет руководителя должен быть непререкаемый: сотрудники должны думать над тем «как это выполнить?», а не над тем, что это невозможно. Сила авторитета должна работать так: раз руководитель дал задачу, значит, она достижима.

3. Демократический. Он предполагает коллективные решения. Первый минус такого стиля — много времени тратится на совещания и обсуждения. Второй — коллектив может принять неверное решение, так как пойдёт по пути наименьшего сопротивления или продавит решение, которое легче исполнить.

4. Наставничество. Это стиль управления деятельностью ресторана, когда руководитель играет роль ментора для своих подчинённых. Он для них пример: всегда поможет и поддержит, расскажет и покажет, как нужно делать. Это открытый стиль в духе коучинга — отличный для бизнеса, но трудозатратный для управленца: может не остаться времени на административную работу.

5. Нацеленный на перфекционизм. Каждый управляющий хочет, чтобы всё было идеально. Если перфекционизм дозирован и опирается на доступность ресурсов — этот стиль управления будет работать только со знаком «плюс». Если нет, тогда будет вредить.

Например, как обеспечить исключительную чистоту, когда на 500 м2 ресторана — одна уборщица? Кто ей будет помогать? Официантам делать уборку запрещено по санитарным нормам. Нужно ответить на вопрос — «есть у нас ещё ресурсы, чтобы добиться идеальной чистоты?». Когда других ресурсов нет, и управляющий заставляет официантов убирать зал, тут и риски штрафов за несоблюдение санитарных норм, и недовольство сотрудников, и снижение качества обслуживания гостей.

Чтобы грамотно управлять финансами заведения, в первую очередь собственнику нужно структурировать всю информацию. Возьмём, к примеру, затраты на хозтовары и бытовую химию.

Нельзя просто сказать «мы потратили по этой статье 100 тысяч рублей».

Необходимо понимать — сколько и куда ушло расходников каждого вида, оценить и сравнить затраты в динамике — сколько они составляют от месяца к месяцу.

Допустим, потратили 10 тысяч рублей на гостевые салфетки. Много это или мало? Чтобы оценить, надо посмотреть на цифры в динамике и в процентах от выручки.

Откуда появляются убытки?

Приведу три причины, которые встречаются чаще всего.

1. Бесконтрольность расходов. Например, большие расходы идут на интернет-рекламу. Никто из управляющего звена не понимает — она эффективна или нет, но при этом увеличивают эти расходы.

Поэтому нужно чётко понимать:

зачем мы тратим эти деньги?
что мы хотим получить?
есть эффект от этих трат?
не переплачиваем ли мы за эти услуги или товары?

2. Воровство — одна из самых распространённых причин убытков. Когда нет контроля за показателями и сотрудниками, нет отчётности в динамике нарастающим итогом, нет сверки остатков — непонятно, вся ли выручка приходит в заведение, а также неясно — что же происходит с расходами.

Хищения возможны из кассы, при переводе на карточки персонала, сотрудники могут воровать продукты, бытовую химию, посуду, картриджи для принтеров. Часто доходит до банального воровства выручки из сейфа.

3. Непрофессионализм сотрудников. Например, повар не умеет обрабатывать рыбу: вместо потерь в 50% он может выкинуть в мусор все 70%. Фактически это убытки — вместо полкило рыбы, которые ресторан может продать, получается 200 или 300 грамм. Потери «съедают» маржу и всю возможную прибыль.

Как создать дополнительные источники дохода для ресторана?

Есть такая фраза в американском бизнесе — «вылезти из коробки» (out of the box). Сидя в коробке, человек видит четыре стены. Когда вылезает — видит целый мир. Это также применимо и к ресторану.

Чтобы привлечь дополнительные источники дохода, нужно оценить местность вокруг. Может быть, рядом с рестораном стоит бизнес-центр, которому что-то нужно? Стоит прийти туда, поговорить, предложить услуги ресторана.

Если в бизнес-центре проводятся презентации и конференции, значит там может быть потребность в кофе-брейках, которые может организовать ресторан. Но чтобы это предлагать, управляющий должен понимать, как организуются такие мероприятия.

Подробнее

Основная проблема многих заведений — персонал не воспринимают за людей. Это грубейшая ошибка, ведь успех всего заведения зависит от успешности каждого из сотрудников.

Слаженная работа команды и процессы управления в ресторане строятся из работы отдельно с каждым сотрудником.

Чтобы наладить отношения с сотрудниками, каждого из них нужно принимать как личность: знать, кто чем живёт, разговаривать с ними. Так команда будет видеть адекватность руководителя. Налаживание связей с командой — стратегический ход, который создаёт доверие в коллективе и помогает избежать форс-мажоров.

Не просто Женя, Петя или Катя. Когда вы знаете сотрудников не только по именам, а понимаете, что Катя учится на заочном отделении в университете, у неё платное обучение и есть потребность в деньгах, у Пети двое детей и ипотека, а Женя работает на полставки и параллельно ведёт фитнес-группы как тренер, вы знаете их мотивацию и финансовые потребности. Это позволяет понять: кого в трудные времена можно поставить на грань выживания, а кто это переживёт.

Кто может подставить с невыходом на работу? Почти в каждом коллективе есть сотрудники, которое после бурных выходных могут не выйти на смену. Это нужно знать и учитывать в планировании работы прежде всего управляющему. Например, в коллективе есть сотрудник, служивший в ВДВ, и ему выпадает выходной 2 августа. Ему не стоит ставить смену 3 августа — на всякий случай (прошу не рефлексировать граждан, имеющих отношение к этому прекрасному и уважаемому роду войск, это просто для примера).

Что персонал должен делать и как он это делает? Знать это — ещё один важный аспект управления. Иногда, чтобы отработать все возражения сотрудников, управленец просто должен встать «к станку» и сделать задачу, которую он просит от коллектива. Как минимум это прокачивает авторитет управляющего, потому что сотрудники понимают — если что-то случится, они получат квалифицированную помощь.

При этом управляющий должен вовлекать команду в достижение целей — рассказать, какие стоят задачи перед рестораном, продажи каких блюд надо поднять и почему именно этих позиций.

Всё, что касается учёта, продаж, налогов, бухгалтерской и управленческой отчётностей, лучше автоматизировать. Это помогает повысить прозрачность бизнеса.

Но автоматизировать все технологические операции — это история не для ресторанов. Поскольку специфика нашего бизнеса — люди работают для людей. И заменить роботами живых людей всё же не лучшая идея: такие новшества удачно показывают себя точечно по каким-то концепциям, но не повсеместно. В ресторан идут не только за едой, идут за сервисом, атмосферой, чтобы с кем-то поговорить.

Всё, что касается организации процессов кухни, бара, обслуживания зала — здесь хорошо работают средства механизации: блендеры, соковыжималки, другая техника, которая облегчает ручной труд.

Концерты, бранчи и вечеринки не всегда могут работать в плюс для заведения, и нужны такие мероприятия не каждому проекту. Например, если ресторан находится в жилом доме, про концерты управляющему лучше не думать.

Бранчи — тоже не для всех. Сделать хороший бранч — дорого. Если вы делаете бранч, подумайте, есть ли в шаговой доступности люди, которые придут в заведение? Важна именно шаговая доступность, потому что бранч — мероприятие с безлимитным количеством алкоголя. Иначе это будет просто обычный завтрак в стиле шведского стола.

Например, бранч при плохой организации может оказаться нерентабельным. Если гости будут есть больше, чем заложено в себестоимость, придётся либо поднимать цены, либо ограничивать количество еды, что для бранча недопустимо — еда должна быть безлимитная, также как и напитки.

Помните — первое мероприятие никогда не бывает «в ноль» по окупаемости. Как правило, в начале они убыточны, потому что вы, как собственник, создаёте новую традицию в заведении и приучаете к ней гостей.

Нужно помнить, что любое мероприятие делается, чтобы оживить «мёртвые» часы. В заведениях, где большая доля гостей приходит лишь единожды, мероприятия не нужны. Это касается ресторанов в аэропортах, например. Целевая аудитория таких заведений хочет быстро и вкусно поесть за разумные деньги. Или точка на ВДНХ, где проходят каждый день десятки тысяч человек и где много туристов: там такие активности тоже не нужны, потому гости не возвращаются. А подобные мероприятия работают только на возвратность гостей.

Когда ресторан работает на привлечение постоянной аудитории, у него могут быть персонализированные фишки. Например, за гостем можно закрепить стол, для постоянных посетителей сделать кружку с гравировкой имени и фамилии — это история из моей практики, которая хорошо работала на привлечение новых клиентов. Для ресторана это не стоит практически ничего, а эмоционально на клиента воздействует сильно.

Персонализированный подход привязывает к заведению: гости становятся амбассадорами ресторана. Стратегической фишкой заведения может быть сувенирная продукция: фартуки, фирменные соусы ресторана, брелоки, магниты — конечно, если это позволяет концепция заведения.

Проблемы начинаются, когда основатель фуд-проекта:

Не видит чёткого плана при открытии.
Не оценивает все риски, которые он берёт на себя, и не представляет, какие точки выхода возможны из бизнеса — закрытие, продажа, смена места или формата и т.п.
Неправильно выбирает локацию и не хочет слушать доводы консультантов, даже тех, которым платит деньги.
Не готов признавать реальность — эффективное управление рестораном предполагает его развитие и последующие вложения в заведение даже после его открытия. Учитывайте также, что эксперты традиционно склоняются к восемнадцати месяцам окупаемости бизнеса.
Не создаёт финансовую подушку. Ресторанный бизнес не всегда «идёт» быстро, и ошибочно ожидать прибыль в первые месяцы работы, поэтому стоит позаботиться, чтобы были деньги покрывать расходы минимум на полгода вперёд.
Нанимает недостаточно компетентных сотрудников либо экономит на персонале, постоянно меняя штат. Всё это приводит к тому, что официанты становятся злобными, а повара не знают меню: много гостей на этом не сохранишь, а на «одноразовых» посетителях не каждый проект выживет.

Как не допускать ошибок

Управляющий должен быть профессионалом и иметь солидный опыт работы в ресторанном бизнесе: барменом, официантом, поваром. Когда человек знает работу от и до, его можно допускать к организации управления ресторанного бизнеса, потому что он понимает, что это за бизнес.

К сожалению, если человек не знает, как приготовить коктейль или обслужить стол, руководить официантами он не сможет из-за некомпетентности. Грамотный управляющий не станет готовить бараньи ноги, если на кухне нет мангала или соответствующего оборудования. Или без необходимости менять стандарты: ставить блюда не справа, а слева.

Важно учиться и собственнику, и управленцу. И речь не только об образовательных курсах: для эффективного управления рестораном нужно читать профильную и отраслевую прессу, изучать зарубежную литературу.

Приложение для руководителя

Подробнее

Необходимо анализировать информацию: статистику по ресторану, информацию от сотрудников. Например, просто увидеть информацию о разнице в средних чеках от месяца к месяцу — мало. Нужно оценить динамику и тренд. Когда управленец владеет статистикой, он может прогнозировать будущее, потому что все правильные и неправильные решения отражаются в цифрах — это одна из составляющих ответа на вопрос «как правильно управлять рестораном?». Анализирующий управляющий может понять, почему закрылся конкурент по соседству, и знает, как получить новую преданную аудиторию.

Необходимо планировать. Если собственник понимает, что ему ожидать от бизнеса в следующем году, он грамотно распределяет ресурсы. Конечно, нынешняя ситуация такова, что планы приходится сильно корректировать, но не менее важно планировать выручку, расходы, выплаты зарплаты (задержка заработной платы карается вплоть до уголовной ответственности), крупные платежи — проценты банку, налоги на прибыль и имущество.

Узнайте, как сделать бизнес прозрачным

Запишитесь на консультацию, покажем, как принимать решения на основе данных

Оставить заявку

Требуется согласие с условиями

Я соглашаюсь с политикой обработки персональных данных