Как масштабировать ресторанный бизнес

Эксперт

Хенрик Винтер

Основатель ресторанного холдинга

"Тигрус"

Что нужно для запуска сети и как ей управлять, чтобы сохранить специфику концепции в каждой точке

Много ресторанов можно открыть под одним брендом, а можно — под разными. В моём лексиконе масштабирование — это развитие конкретного бренда.

Возьмём, например, Novikov Group. У них почти сто ресторанов, и в рамках холдинга открывается множество проектов направления fine dining (ресторанов премиум-класса и высокой кухни). Но при этом практически каждое заведение — отдельный проект. Поэтому можно сказать, что эта компания развивается, но не масштабируется.

А сеть кофеен Starbucks, напротив, пример масштабирования бизнеса.

Всё, что я перечислил, позволяет масштабировать бизнес и при этом не потерять качества в стандартах приготовления еды и напитков, сервисе и управлении процессами.

Однако учитывайте, что масштабирование — длительный и сложный процесс. Поэтому гораздо легче открыть десять разных ресторанов, чем десять масштабированных.

Управление одним или несколькими ресторанами и управление сетью — абсолютно разные вещи. Ключевое отличие в том, что управление масштабированным бизнесом должно быть стратегическим и системным.

При этом важно отличать системность от бюрократии. Бюрократия препятствует работе. Правильная система не мешает работе, а помогает.

В России, к сожалению, часто системы слишком бюрократизированы. Компании тратят много времени на создание скриптов и должностных инструкций для персонала. Разумеется, прописывание определённых стандартов работы необходимо. Но постоянное создание огромного количества материалов, которые впоследствии, скорее всего, не будут использованы в работе, приводит только к бюрократизации.

В моей парадигме правильнее дать сотруднику «карту и компас» в виде идеологии и стандартов компании. Они помогут ему решить любой вопрос гораздо эффективнее, чем какие-либо скрипты или инструкции, которые сильно отдалены от реальной жизни.

Рассмотрим, что необходимо для масштабирования в ресторанном бизнесе.

1 Хорошая концепция, которая будет функционировать и станет популярной. Она должна работать и как концепция, и как бизнес-модель. Что ещё важно — масштабируемый продукт и бренд надо создавать сразу, с первого ресторана.

2 Стратегическое видение. Нужно, чтобы владелец понимал: создавать систему для масштабирования — стратегическая задача. И такой путь развития будет сильно отличаться от текущего управления рестораном. По моим наблюдениям, 90% рестораторов это не учитывают, и план по расширению бренда проваливается.

Сложность состоит в том, чтобы правильно систематизировать креатив. Когда есть молодой необычный бизнес, при его масштабировании важно не уничтожить креатив и сущность бренда, а дать ему платформу, чтобы развиться и проявить себя. И здесь надо найти тонкую грань, чтобы суть, основа бренда передавались и сохранялись в каждом заведении сети.

3 Фундамент, на котором всё будет работать. Он включает систему управления, стандарты бизнес-процессов, философию и идеологию бренда. Когда у владельца два-три ресторана, он создаёт всё это интуитивно. Но если ресторанов больше, фундаментальные составляющие бренда необходимо излагать на бумаге и распространять на все новые заведения.

Подпишитесь на рассылку

Ещё больше интересных статей в нашем ежемесячном дайджесте

Подписаться

Требуется согласие с условиями

Я соглашаюсь с политикой обработки персональных данных

4 Философия и идеология бренда должны быть в голове каждого сотрудника, в душе команды, которая масштабирует этот бизнес. Это общечеловеческие ценности, которые разделяет и поддерживает каждый сотрудник, это дух всей команды, которая работает в проекте.

На примере холдинга «Тигрус» расскажу, как философия и идеология бренда могут быть интегрированы в бизнес-процессы и общение с гостями.

Все наши сотрудники знакомы с этими ценностями и используют их каждый день в своей работе. Наше управление бизнесом построено в рамках «большого компаса». У нас команда из тысячи человек, и каждый сотрудник решает все вопросы, основываясь на единой парадигме и стратегии. Но при этом каждому из них предоставлена свобода в принятии решений.

Шаг 1. Опробуйте концепцию на первом ресторане.

Открыть ресторан не сложно, нужны только помещение и деньги. Сложно другое — что будет потом, сколько людей туда будут ходить. Если ресторатор угадал и с локацией, и с публикой, и с ценовой политикой, учёл сотни деталей своего бизнеса, значит он попал «в яблочко». Но, по моим наблюдениям, только один ресторан из десяти попадает в это «яблочко».

Шаг 2. Если первый ресторан хорошо работает, опробуйте концепцию на маленьких масштабах — откройте ещё две-три точки.

Если они все будут успешно работать по вашей концепции, это значит, что ваш продукт потенциально масштабируем, в вашей концепции есть какой-то залог успеха.

Чаще всего бывает, что первый ресторан работает хорошо, открываешь второй — а он «не идёт». На это может быть много причин, например: управление неудачное, шеф-повар не справляется, место неподходящие. Успех ресторанов зависит от множества факторов. Поэтому всегда есть риск: что-то может пойти не так даже при условии отлично налаженной работы.

Шаг 3. Масштабируйте бизнес — открывайте новые точки под своим управлением, если второй-третий рестораны хорошо показали себя в работе.

Важно: не забывайте про концепцию и философию, следите за качеством продукта — необходимо, чтобы оно везде было одинаковым. А обеспечивается это именно людьми, которые работают согласно одной философии и разделяют её.

Даже сильный бренд может пострадать, если в одном ресторане плохое обслуживание. Потому что в этом случае гость теряется не только для этого ресторана, а для всей сети.

Важно, чтобы каждый сотрудник разделял идеологию и философию бренда. И каждое решение (даже самое небольшое), которое он принимает, соответствовало этой философии.

В первую очередь, это зависит от самого ресторатора. У него должно быть чёткое понимание бренда и того продукта, который должен получиться на выходе. И отступать от этой концепции нельзя.

А чтобы философия продукта «жила», её надо зафиксировать письменно. Но главное — чтобы она не просто оставалась на бумаге, а была в голове каждого сотрудника. Это достигается с помощью обучения, коучинга и наставничества — многолетней совместной работы команды. Тогда все начинают мыслить в одном ракурсе и одной идеей. Тогда получится то, благодаря чему можно масштабировать бизнес.